韓國精英偶像工廠持續複製成功,競爭激烈產業積極出海

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從歷史來看,韓流(這裡主要指偶像及偶像出身演員)經歷了三輪起伏,第一輪是唱片時代,第二輪是數字時代,第三輪是網際網路時代。

  • 韓流 1.0(1996-2002):第一階段的韓流始自 1996 年,是唱片時 代的產物,在亞洲金融危機期間迅速發展並風靡亞洲,誕生了諸如HOT、SES 等一系列韓國偶像團體鼻祖,同時造就了韓國娛樂巨頭SM 娛樂。

  • 韓流 2.0(2005-2012):第二階段韓流始自 2005 年,伴隨數字化 以及流媒體的發展而生,誕生了大量至今仍然活躍的偶像天團,如 東方神起、Bigbang 和少女時代等,並確立了韓國偶像產業三巨頭 (SM\YG\JYP)鼎立的局面。

  • 韓流 3.0(2014 年至今):第三階段是 2014 年至今,其特點是深度的網際網路化、全球化以及當地化,並且開始逐步嘗試更加多元的運 營模式,同時各類具備差異化競爭能力的中小娛樂經紀公司脫穎而 出,如 CUBE 和 Yedang 等。

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  • 偶像產業系列報告

韓國國內市場飽和,各大娛樂經紀公司紛紛大力拓展海外(主要是東亞 和東南亞)市場。

由於韓國國內娛樂產業發展成熟,競爭激烈且市場趨 於飽和,包括三大娛樂經紀公司在內的韓國企業大力拓展海外市場,其 中韓流 2.0 時代的中心是日本,目前韓流 3.0 時代的中心為中國以及東 南亞地區,甚至包括歐美。

以 SM 娛樂為例,我們列舉了公司在不同階 段的全球化戰略演進情況。

SM 娛樂公司自成立以來的全球化戰略推進簡介

產業格局:三巨頭引領行業競爭激烈,產業積極擁抱資本市場

目前韓國偶像藝人經紀公司競爭格局趨穩,已經形成了三個梯隊的公司 分布與競爭格局。

與日本的男子團體、女子團體以及二次元偶像各自具 有鮮明的特點不同,韓國主流的偶像藝人運營模式在男女團體方面區分 不大,各公司之間主要差異和競爭優勢在於內容製作、宣發和渠道和社 會影響力等方面。

因此,其行業競爭格局也不是以男女團體進行區分, 而是逐步形成了三個梯隊的公司分部和競爭格局:

  • 第一梯隊,又稱作三巨頭,包括 SM、YG 和 JYP 三家行業龍頭(近 幾年包括 FNC 和 CUBE 等公司有替代 JYP 上位的趨勢,但 SM 和YG 行業地位穩定),三家公司在特色和能力上均處於行業領先;

  • 第二梯隊,以 7-10 家中型公司為主,主要包括樂天娛樂和 CJ 娛樂 兩大娛樂巨頭(樂天娛樂主業以音樂發行為主,CJ 娛樂主業以影視 製作發行和有線電視為主)以及 FNC、CUBE、DSP 等公司,各類 公司在特色和能力上各有不同;

  • 第三梯隊,以小型公司為主,主打特色和差異化競爭。

韓國偶像產業發展較為成熟,行業龍頭積極擁抱資本市場。

韓國的偶像 產業與日本存在顯著差異,其一,與日本都是私人公司不同,韓國主要 龍頭經紀公司均已上市,與資本市場聯繫更加緊密,具備更現代化的治 理結構;其二,在資本助力下,行業競爭也更加激烈,除了目前上市的 主要 7 家公司之外,還有上百家大大小小的娛樂經紀公司,根據不完全 統計,偶像團體數量超過 300 個,市場的二八法則顯著。

韓國主要偶像藝人經紀上市公司情況對比

模式:可複製的高效精英偶像造星工廠,打造 ToB 泛 C 運營與盈利範式

完整而可持續的培養體系使得經紀公司占據主導地位,標準化的運營模 式保證偶像成功的「可複製性」,一定程度上降低了商業風險,這是韓 國偶像藝人經紀公司能夠持續獲得成長的最重要因素。

從藝人角度看, 標準化的藝人培養模式很可能並不友好,但是從商業模式角度來說,標 准化意味著可複製性以及更低的商業風險。

傳統上,在藝人經紀領域, 由於藝人本身的不可替代性和稀缺性,占主導權的往往是藝人,許多成 就不具備可複製性,因此難以形成成熟的商業模式;然而在韓國的模式 下,由於經紀公司掌握著從藝人選拔到資源分配的所有領域,主導地位 明顯,因此藝人經紀公司能夠通過建造完整的工業化體系以保證其商業 模式的延續。

傳統藝人經紀與偶像藝人經紀對比

精英偶像是娛樂工業高度發達的標誌,用一定程度的標準化代替娛樂行 業的個性化。

精英偶像是指,娛樂經紀公司通過早期練習生選拔、培訓, 再通過內部淘汰機制選拔出少量優秀的年輕准藝人,再經過公司的運營 和包裝後以個人或團體的形式出道,進行包括音樂、影視、綜藝、歌舞 劇等在內的各種娛樂活動。

這種模式下,從練習生選拔一直到組合的解 散,背後都是由娛樂經紀公司主導,「明星工廠」式的標準化偶像培養體 系保證了其能夠培養出來最符合市場需求的藝人,因此一旦出道能夠獲 得快速的人氣積累和知名度。

在藝人供給相對過剩的成熟市場中,標準 化替代個性化,能夠獲得更持久的成功,精英偶像是韓國偶像組合培養 的典型模式。

依託經紀公司強大的運營實力,ToB 泛 C 是韓國偶像藝人經紀的主要盈 利模式。

在上述經營模式下,其盈利模式與日本基本相同但又存在差別, 日本是典型的粉絲經濟為主,其收入的大部分來自於 C 端粉絲的直接消 費,而韓國模式下來自 B 端的收入占比則遠大於日本。

出現二者差異的 原因來自兩方面,其一精英偶像模式下,藝人的整體素質更高,更容易 獲得 B 端資源,其二依託公司強大的運營實力,B 端客戶與公司藝人合 作的意願也更強。

因此,韓國偶像藝人經紀的模式可以稱之為 ToB 泛 C模式:

B 端:依託大量的 C 端粉絲積累人氣以獲得 B 端用戶,B 端用戶成 為其主要的收入來源,主要的付費模式包括電影、電視劇、廣告和 綜藝欄目等節目的拍攝。

C 端:C 端用戶的直接收入也成為其盈利的重要來源,主要付費渠 道包括專輯購買、音源(數字音樂)購買、演唱會以及明星周邊產 品等。

同時偶像的收入包括品牌授權和商業演出等 B 端和 C 端的交 叉項收入。

在這種模式下,偶像團體及個人成員的活動收入,尤其是廣告收入會遠 高於日本模式,並且如果形象與客戶產品的理念相近,其客戶粘性會相 對較高,以少女時代成員林允兒為例,其 2009 年開始代言愛茉莉自然 主義旗艦品牌悅詩風吟,至今已有 8 年。

資本視角:龍頭企業持續領先,公司發展與韓流密切相關

市場體遵循二八法則,頭部公司占據大部分市場,側面驗證了三梯隊 公司分布的行業格局。

由於韓國存在較多偶像經紀公司上市,因此有較 多的藍本進行分析,為了使樣本夠大,我們在最純正的偶像藝人經紀公 司基礎之上,又加入了四家同時經營演員經紀、偶像經紀公司,並且在 計算收入時,剔除了 CJ 等公司的非娛樂經紀業務。

我們發現,無論是 使用市值還是收入,整個上市公司都呈現出頭部高度集中的特點,以市 值計算前四大公司占據總市值的 84%(CJ 無法剔除有線電視和電影業 務市值,總體占比偏高),以收入計算前四大公司占據收入的 77%。

考 慮到其餘非上市公司收入規模都較小,因此韓國娛樂經紀市場集中度CR4 應該超過 30%。

SM 海外業務收入保持在 50%左右,且非日本地區收入占比持續升高, 韓流龍頭全球化布局戰略初顯成效。

SM 娛樂是韓國最大的偶像藝人經 紀公司,成立於 1995 年,並於 2000 年在韓國上市,營業收入由 1999年的 125 億韓元上升至 2015 年的 3254 韓元,增長了 26 倍,複合增長 率達 22.58%,成長為韓國最大的娛樂經紀公司。

2015 年其海外業務占 比達 48.1%,其中非日本地區收入持續保持增長,2015 年占比達 22.1%, 其全球化戰略布局初顯成效,驗證了韓流 3.0 時代韓國偶像藝人的國際化大方向。

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